Mit neuen Impulsen zu einer noch besseren Personalarbeit

Die Deutsche Gesellschaft für Personalwesen e.V. (dgp) bietet ein breites Repertoire an Inhouse-Seminaren im Kontext von Personalarbeit, um unterschiedlichste Ausgangslagen von Organisationen zu berücksichtigen und lösungsorientiert zu bedienen. Alle Angebote sind zeitlich flexibel und werden individuell auf die jeweiligen Bedürfnisse der Kund*innen zugeschnitten. Erstklassig qualifizierte Trainer*innen vermitteln wissenschaftlich fundierte und hoch praxisbezogene Inhalte.

Unsere Seminarthemen können auch (fast) alle online durchgeführt werden.

Die hier aufgeführten Themen sind als Vorschläge zu verstehen und werden gezielt auf Ihre Bedürfnisse abgestimmt – stöbern Sie daher gern durch die Liste, um sich einen Überblick über die Möglichkeiten zu verschaffen, oder geben Sie in das Suchfeld genau die für Sie relevanten Schlagwörter ein.

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Vereinbarkeit von Beruf und Familie als Führungsaufgabe

  • Balancing von Beruf und Familie
  • Familienarbeit als gesellschaftliche Aufgabe
  • Aktuelle familienpolitische Konzepte
  • Gewährung verschiedener Arten von Familienphasen
  • Möglichkeiten der Arbeitszeitgestaltung und der Arbeitsstrukturierung
    Diversity-Kompetenz
    Führungskompetenz
    Strategische Kompetenz
    Führungskräfte
    mind. 6 – max. 16 Personen
    1 Tag

    Vereinbarkeit von Beruf und Familie gilt als eine der zentralen Herausforderungen der Beschäftigungs- und Sozialpolitik in Deutschland. Leider nutzen immer noch zu wenig Organisationen die Vorteile und Chancen einer familienfreundlichen Unternehmenskultur. Familienfreundlichkeit als ein wichtiger Faktor für die Wahl des Arbeitsplatzes und für die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen wird insbesondere im Zusammenhang mit der demografischen Entwicklung, des wachsenden Fachkräftemangels und der zunehmenden Arbeitsverdichtung in den nächsten Jahren verstärkt Bedeutung erlangen.

    Im Rahmen dieser Veranstaltung setzen sich die Teilnehmenden mit der Lebensplanung von Frauen und Männern auseinander. Es werden Möglichkeiten der Gestaltung von Familienphasen sowie der Verbindung von Beruf und Familie erarbeitet.

    Die Teilnehmenden informieren sich über Möglichkeiten, mit Hilfe von Arbeitszeitgestaltung und Arbeitsstrukturierung die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu unterstützen.

    Personalführung bei den Generationen Y und Z

    • „Generationen Y und Z“: Definition, Charakteristika und Mythen
    • Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Motivationsquellen der „Generationen Y und Z“
    • New-Work und Anforderungen an Führungskräfte 4.0
    • Kritische Reflexion erprobter Führungsstile und -mittel
    • Vereinbarungsorientiert führen, Entwicklungsperspektiven schaffen
    • Generationsübergreifende Führung: Unterschiedliche Erfahrungshintergründe konstruktiv nutzen
      Ethische Kompetenz
      Führungskompetenz
      Selbstentwicklungskompetenz
      Führungskräfte
      mind. 6 – max. 16 Personen
      1 Tag

      Die Arbeitswelt ist im Zusammenhang mit der digitalen Transformation, zunehmender globaler Vernetzung und alternden Belegschaften in Veränderung begriffen. Hinzu kommt ein allgemeiner Wandel von Überzeugungen und Wertehaltungen, der insbesondere von jüngeren Beschäftigten in die Unternehmen und Verwaltungen getragen wird. Im Fokus dieser Veranstaltung stehen dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der sog. Generationen Y und Z.

      Als bezeichnend für Angehörige dieser Generationen gilt ein grundlegendes Interesse an sinnstiftender Arbeit sowie ein stark ausgeprägter Wunsch nach Selbstverwirklichung, ohne dabei der Arbeit alles unterordnen zu wollen. Ebenso werden die Digital Natives als technologieaffin beschrieben, und sie stellen hohe Ansprüche an die Balance von Arbeit und Freizeit.

      Gegenstand des Seminars ist zunächst einmal ein Faktencheck: Was lässt sich über die Generationen Y und Z anhand empirischer Studien tatsächlich aussagen, und was gehört eher in den Bereich der Mythen und Legenden? Im Zentrum des Seminars steht in Ableitung daraus sodann die Frage, wie Führungskräfte mit den führungsbezogenen Anforderungen und Erwartungen junger Mitarbeiter*innen umgehen können. Die Reflektion der eigenen Führungsrolle sowie des Führungsverhalten stehen dabei ebenso im Vordergrund wie die Erweiterung des Repertoires in Hinblick auf andere Anforderungen durch junge Mitarbeiter*innen.

      Interkulturelle Führungskompetenz

      • Interkulturelle Kompetenz als Querschnittskompetenz
      • Sensibilität in interkulturellen Interaktionen entwickeln: Der Ansatz der Kulturdimensionen
      • Auswirkungen der Kulturdimensionen auf Führungsstil und Einsatz von Führungsinstrumenten
      • Verstehen der eigenen kulturellen Prägung und Sensibilisierung der eigenen kulturellen Werte und Normen
      • Offenheit gegenüber Mitarbeiter*innen aus anderen Kulturen – Unterschiede akzeptieren
      • Verständnis der Besonderheiten interkultureller Kommunikationsprozesse
      • Konfliktgespräche mit Mitarbeiter*innen aus anderen Kulturen führen
      • Metakommunikation
      • Analyse und Bearbeitung schwieriger interkultureller Situationen aus der Berufspraxis der Teilnehmer*innen
        Diversity-Kompetenz
        Ethische Kompetenz
        Führungskompetenz
        Soziale Kompetenz
        Führungskräfte aller Ebenen
        mind. 6 – max. 16 Personen
        2 Tage

        Kulturelle Vielfalt bringt Stärke. Unterschiedliche Kompetenzen, Perspektiven und Herangehensweisen können gezielt eingesetzt werden, um das große Ganze nach vorne zu bringen und für alle Beteiligten einen Nutzen zu erzielen - so die Theorie. In der Realität ist interkulturelle Zusammenarbeit nicht immer erfolgreich und Führungskräfte scheitern oft an dem Ziel, ein interkulturelles Team wirksam zu führen. Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, die Kooperation verschiedenartiger Menschen zu gestalten und das Wissen sowie die Erfahrungen aus unterschiedlichen Lebenshintergründen in die Arbeit einfließen zu lassen. Dazu müssen Führungsbeziehungen neben monokulturellen auch unter interkulturellen Gesichtspunkten betrachtet werden. Eine kultursensible Führung wird oft durch stereotype Einstellungen, Unkenntnis, aber auch Unsicherheit im Umgang mit Andersartigkeit verhindert. Kulturelle Vielfalt managen ist eine der großen Herausforderungen im Führungsalltag; dieses Seminar vermittelt das entsprechende Grundlagenwissen

        Besonders herausfordernde Gespräche sicher führen

        • Gemeinsamkeiten „schwieriger“ Situationen
        • Unangenehme Kritik (bei sensiblen Themen, fortgesetztem Fehlverhalten, Trennung etc.)
        • Ablehnung äußern, „Nein“-Sagen können
        • Um Gefälligkeiten bitten, Anliegen vortragen
        • Gesprächssteuerung und Einwandbehandlung
        • Konstruktiver Umgang mit Emotionen (Wut, Tränen...)
          Ethische Kompetenz
          Führungskompetenz
          Selbstentwicklungskompetenz
          Soziale Kompetenz
          Führungskräfte
          mind. 6 – max. 12 Personen
          1 – 2 Tage (nach Absprache)

          Als „schwierig“ werden insbesondere Gesprächssituationen bzw. -themen erlebt, welche emotional belastet sind und/oder (arbeits-) rechtlich bedeutsam sein könnten. Gerade hier wird Steuerungskompetenz erwartet, da Hilflosigkeit fatale Folgen haben kann.

          Schwerpunkt dieses Seminars ist die Vertiefung der Gesprächsführungskompetenz. Neben Strukturierungsaspekten und rhetorischen Möglichkeiten sollen hier auch Möglichkeiten der Regulierung von Emotionen in Gesprächen bearbeitet werden.

          Konfliktmanagement

          • Konfliktarten und Entstehungsbedingungen
          • Konfliktverläufe und Eskalation von Konflikten
          • Arten des Umgangs mit Konflikten und daraus folgende Konsequenzen
          • Auswirkungen nicht bearbeiteter Konflikte
          • Interventionsmöglichkeiten der Führungskraft im Konfliktfall
          • Konfliktmindernde Verhaltensweisen und Gesprächstechniken
          • Möglichkeiten und Formen kooperativer Konflikthandhabung
          • Aufbau, Struktur und Ablauf von Konfliktgesprächen
          • Konflikte als Chance
          • Praktische Übungen
            Diversity-Kompetenz
            Ethische Kompetenz
            Führungskompetenz
            Selbstentwicklungskompetenz
            Soziale Kompetenz
            Führungskräfte aller Ebenen
            mind. 6 – max. 16 Personen
            2 Tage

            Konflikte sind alltäglicher, aber auch zwangsläufiger Bestandteil jeder Zusammenarbeit in einer Organisation; eine Organisation ohne Konflikte ist eine stillstehende Organisation. Konflikte haben unterschiedliche Ursachen und zeigen daher auch unterschiedliche Verläufe. Erfolgreiches Konfliktmanagement berücksichtigt diese Unterschiede und reflektiert die Abhängigkeit des Konfliktlösungsverhaltens von der Einstellung zu Konflikten. Erfolgreiches Konfliktmanagement begreift Konflikte als Chance zur konstruktiven Veränderung und beinhaltet ein flexibles Handlungsrepertoire, das den unterschiedlichen Konfliktarten und Konfliktverläufen gerecht wird.

            Die Verbesserung der eigenen Konfliktfähigkeit durch Erarbeitung und Einübung eines entsprechenden Handlungsrepertoires ist wesentliches Ziel der Fortbildungsveranstaltung.

            Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeiter*innen

            • Ursachenforschung: - Selbstreflexion - Verhaltensanalyse - Was macht Mitarbeiter*innen schwierig? - Wie funktioniert die zwischenmenschliche Beziehungsdynamik?
            • Wirksame Führungswerkzeuge für den Umgang mit verschiedenen Persönlichkeitstypen: - Gezieltes Eingreifen - Ergebnisorientierte Kritikgespräche - Instrumente der Teambildung
            • Vermeidung typischer Fehler - Fehlen einer klaren Linie - Aussitzen einer Situation - Festhalten an der falschen Strategie
            • Analyse praktischer Beispiele
              Diversity-Kompetenz
              Ethische Kompetenz
              Führungskompetenz
              Selbstentwicklungskompetenz
              Soziale Kompetenz
              Führungskräfte verschiedener Ebenen mit Personalverantwortung
              mind. 6 – max. 14 Personen
              2 Tage

              Der Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeiter*innen stellt für die meisten Führungskräfte eine große Herausforderung an ihre Professionalität dar. Es kann schnell passieren, dass Störungen auf der Beziehungsebene auftreten, die das Betriebsklima nachhaltig negativ beeinflussen. Die gängigen Formen der Kommunikation helfen selten allein, hier müssen Sie gezielt vorgehen.

              In diesem Seminar erfahren Sie, wie verschiedene Persönlichkeiten „ticken“ und wie Sie im Umgang mit den sogenannten schwierigen Mitarbeiter*innen die dafür wichtigen Führungswerkzeuge gezielt einsetzen. Analysieren Sie, weshalb Ihnen der Umgang mit manchen Mitarbeiter*innen schwerfällt und wo die Ursachen von Blockaden oder Unwillen liegen könnten. Weiterhin erhalten Sie praktische Tipps und Hinweise, wie Sie den einzelnen Persönlichkeiten wie z. B. Nörgler*innen oder Minderleister*innen gegenübertreten sollten.

              Umgang mit Minderleistung

              • Definition des Begriffs „Minderleistung“
              • Verhaltensbedingte und personenbedingte (krankheitsbedingte) Minderleistung
              • Motivationspsychologische Aspekte
              • Rahmenbedingungen bei Minderleistung von Arbeiterinnen, Arbeitern, Angestellten, Beamtinnen und Beamten
              • Minderleistung fair und sachlich ansprechen
              • Reaktionsmöglichkeiten bei Minderleistung
              • Die Abmahnung als Folge von Minderleistung: - Hinweisfunktion - Androhungsfunktion - Dokumentationsfunktion
              • Entfernung von missbilligenden Äußerungen aus der Personalakte
                Diversity-Kompetenz
                Ethische Kompetenz
                Fachkompetenz
                Führungskompetenz
                Selbstentwicklungskompetenz
                Soziale Kompetenz
                Führungskräfte
                mind. 6 – max. 16 Personen
                1 Tag

                Obwohl – oder gerade weil? – Minderleistung u. U. arbeitsrechtliche Konsequenzen haben kann, tun sich Führungskräfte im Umgang mit sogenannten „Minderleistern“ immer noch schwer.

                Das Erkennen von Minderleistung, der zielgerichtete Einsatz von Führungsmitteln und die Motivierung von Mitarbeiter*innen werden ebenso erörtert wie evtl. notwendige Veränderungen im Arbeitsumfeld und rechtliche Maßnahmen.

                Die Teilnehmenden setzen sich mit dem Begriff der Minderleistung auseinander, lernen diese zu bewerten und Entscheidungen fundiert und rechtlich sicher zu treffen.

                Anhand von praxisnahen Fallbeispielen und Gesprächsübungen lernen sie Möglichkeiten kennen, mit „Minderleistern“ erfolgreich umzugehen

                Innere Kündigung – Warum Mitarbeiter* innen ihr Engagement „auf Null setzen“

                • Prozess der inneren Kündigung
                • Indikatoren innerer Kündigung
                • Ursachen innerer Kündigung und psychologische Erklärungsansätze
                • Erkennen von Zusammenhängen zwischen Motivation, Belastung und Führungsverhalten
                • Problemverschärfendes und lösungsorientiertes Verhalten von Führungskräften
                • Entwickeln von Strategien und Lösungsansätzen zum Umgang mit innerlich Gekündigten
                  Diversity-Kompetenz
                  Ethische Kompetenz
                  Führungskompetenz
                  Selbstentwicklungskompetenz
                  Soziale Kompetenz
                  Führungskräfte
                  mind. 6 – max. 16 Personen
                  1 Tag

                  Mitarbeiter*innen, die innerlich gekündigt haben, messen ihrer Arbeit nur noch geringe Bedeutung bei, sind unzufrieden mit ihrer Tätigkeit, identifizieren sich nicht mehr mit ihrem Arbeitgeber und sind dauerhaft unmotiviert. Der Verlauf der Inneren Kündigung vollzieht sich dabei meist in kleinen Schritten und ist für Betroffene und Führungskräfte oft nicht ohne weiteres wahrnehmbar.

                  Ehemals engagierte und leistungsfähige Mitarbeiter*innen leisten nur noch „Dienst nach Vorschrift“ und erbringen Minimalleistungen. Mitarbeiter*innen, die sich auf diese Weise distanziert haben, fallen nicht auf und passen sich widerspruchslos der vermeintlichen Unternehmenskultur an.

                  Anders als bei psychischen Erkrankungen, die vielfältige Ursachen haben können, weist die innere Kündigung immer einen direkten Bezug zur Arbeit auf und ist durch sie verursacht. Ursachen können im unmittelbaren Arbeitsumfeld des Betroffenen zu finden sein oder auch mit der Gesamtsituation in der Organisation zusammenhängen.

                  In diesem Seminar lernen die Teilnehmer*innen Anzeichen innerer Kündigung zu erkennen , um rechtzeitig gegensteuern zu können. Sie erfahren zudem, welches Handlungsrepertoire eine Führungskraft hat, mit innerlich Gekündigten umzugehen und welche Verhaltensweisen zur Lösungsorientierung beitragen.

                  Sexuelle Übergriffe am Arbeitsplatz

                  • Was sind sexuelle Übergriffe?
                  • Typische Täter-Opfer-Konstellationen
                  • Bedingungsfaktoren für sexuelle Übergriffe
                  • Individuelle Auswirkungen: Persönliche Folgen und Auswirkungen auf die Arbeitsfähigkeit
                  • Auswirkungen innerhalb der Organisation
                  • Rechtliche Regelungen: Beschäftigtenschutzgesetz, Strafrecht, Arbeitsrecht
                  • Dienstanweisungen/ Dienstvereinbarungen
                  • Möglichkeiten der Unterstützung für Betroffene
                  • Handlungsverpflichtungen und Gesprächsregeln für Führungskräfte
                  • Allgemein vorbeugende Maßnahmen der Organisation
                    Ethische Kompetenz
                    Fachkompetenz
                    Führungskompetenz
                    Führungskräfte, Vertrauensleute und Personalvertretungen
                    mind. 6 – max. 16 Personen
                    1 Tag

                    Sexuelle Übergriffe werden nach wie vor belächelt, bagatellisiert oder ignoriert. Schwerpunkt dieser Veranstaltung ist nicht nur die Sensibilisierung für diese Problematik, sondern insbesondere auch die Darstellung der Konsequenzen für das Führungsverhalten. Ein Überblick über Erscheinungsformen, Ausmaß und Auswirkungen der sexuellen Belästigung, aber auch über die relevanten rechtlichen Regelungen, wird vermittelt. Aktions-, Reaktions- und Präventionsmöglichkeiten aus Sicht der Führungskräfte und der Organisation werden erarbeitet.

                    Korruptionsvorbeugung als besondere Führungsaufgabe

                    • Rechtliche Grundlagen
                    • Strafrechtliche und arbeits- bzw. dienstrechtliche Relevanz
                    • Kriminologische Befunde zum Ausmaß von Korruption
                    • Genese korruptiver Beziehungsgeflechte
                    • Grundlagen einer systematischen Korruptionsvorbeugung
                    • Analyse systembezogener Schwachstellen
                    • Analyse personenbezogener Schwachstellen
                    • Maßnahmen zur Korruptionsvorbeugung
                    • Angemessener Umgang mit ersten Verdachtsmomenten
                    • Möglichkeiten von Rechnungsprüfungsamt, Revision, „Prüfgruppen“, Arbeitskreisen
                    • Schaffung innerbehördlicher Meldepflichten, „Unternehmenskultur“
                    • Vorsorge aus Fürsorge: Präventives Führungsverhalten
                      Ethische Kompetenz
                      Fachkompetenz
                      Führungskompetenz
                      Führungskräfte aller Ebenen
                      mind. 6 – max. 16 Personen
                      1 – 2 Tage

                      Die Unbestechlichkeit öffentlich Bediensteter gilt als ein wesentlicher Eckpfeiler der Demokratie. In der Praxis ist die Unsicherheit bezüglich der Grauzone zwischen Erlaubtem und Unerlaubtem jedoch groß; teilweise herrscht Fatalismus in Hinblick auf eine vermeintliche „Weiße-Kragen-Kriminalität“.

                      In dieser Veranstaltung werden die rechtlichen Grundlagen und Hintergründe von Korruption vermittelt und dabei für die Notwendigkeit korruptionsvorbeugender Maßnahmen sensibilisiert. Erkennungszeichen kritischer Verhaltensmuster im Vorfeld strafrechtlich relevanter Handlungen werden ebenso vermittelt wie Instrumente zu einer systematischen Analyse gefährdeter Bereiche und Personen.

                      Differenzierte Maßnahmen zur Korruptionsvorbeugung werden sowohl in Hinblick auf ein adäquates Führungsverhalten als auch in Hinblick auf präventive Rahmenbedingungen und Regularien vorgestellt.

                      Die Kunst des Delegierens – Entlasten Sie sich und fördern Sie Ihre Mitarbeiter*innen!

                      • Delegation und Kontrolle als Führungsaufgabe
                      • Positive Effekte von Delegation
                      • Formen und Regeln der Delegation
                      • Widerstände gegen Delegation
                      • Führen mit Zielvereinbarungen
                      • Formen und Regeln von Kontrolle
                      • Fehler bei der Kontrolle
                      • Konstruktives Feedback und Ergebnissicherung im Gespräch
                        Ethische Kompetenz
                        Führungskompetenz
                        Selbstentwicklungskompetenz
                        Soziale Kompetenz
                        Strategische Kompetenz
                        Führungskräfte
                        mind. 6 – max. 16 Personen
                        2 Tage

                        Die Arbeit stapelt sich auf Ihrem Schreibtisch und Sie fühlen sich oft unter Zeitdruck?

                        Führungskräfte neigen dazu, Aufgaben nicht aus der Hand zu geben und vieles selbst zu erledigen, was sie auch gut an ihre Mitarbeiter* innen delegieren könnten.

                        Dabei liegen die Vorteile des Delegierens deutlich auf der Hand: Sie gewinnen mehr Zeit für Ihre wesentlichen Aufgaben und haben dadurch weniger Stress. Die Leistungsfähigkeit und die Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter*innen wird durch verantwortungsbewusstes Delegieren positiv beeinflusst.

                        Diese Übergabe von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten ist aber kein direktives Anordnen, sondern das Ergebnis einer gemeinsamen Vereinbarung. Dazu gehört auch die Vereinbarung von Zeitpunkt und Form der Ergebniskontrolle.

                        In diesem Seminar lernen Sie, Aufgaben und Verantwortung richtig zu delegieren, durch konstruktives Feedback die Zielerreichung sicherzustellen und typische Delegationsfehler zu vermeiden.

                        Führen durch Zielvereinbarungen

                        • Stellenwert strategischer Ziele
                        • Funktion und Bedeutung von Zielvereinbarungen
                        • Zielarten und Gütekriterien
                        • Arten der Zielfestlegung
                        • Kontrolle der Zielerreichung
                        • Vertragscharakter von Zielvereinbarungen
                        • Vorbereitung und Strukturierung von Zielvereinbarungsgesprächen
                        • Techniken der Gesprächsführung
                        • Zielerreichungsgrade und Prämiengestaltung
                          Führungskompetenz
                          Soziale Kompetenz
                          Strategische Kompetenz
                          Führungskräfte aller Ebenen
                          mind. 6 – max. 16 Personen
                          2 Tage

                          Führen durch Zielvereinbarungen bedeutet - als „moderne“ Form der Delegation - die Vereinbarung anzustrebender Arbeits- und Verhaltensergebnisse und damit die Übertragung der dazu nötigen Kompetenzen und Verantwortungen an die Mitarbeiter*innen. Gegenstand der Vereinbarung sind die Ziele und die Zielkontrolle, nicht aber die Wege zur Zielerreichung.

                          In dieser Veranstaltung analysieren die Teilnehmenden den Prozess der Zielvereinbarung und -kontrolle und üben Gesprächssteuerung und Vertragsgestaltung. Darüber hinaus wird der Grad der Zielerreichung als Kriterium für Prämiengestaltung herausgestellt.

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